工程量清單模式下措施費調整問題

工程量清單模式能實現工程造價和成本控制的有利轉移，甚至調和建筑產品的價格與市場情況匹配，解決現有施工方造價困難，對于實現企業成本的的精心管理具有非常重大的意義。

1.工程量清單模式下的造價管理

傳統向現代的轉移

傳統的定額模式下，施工企業被動地按圖施工，施工管理人員多，缺乏嚴格的責、權、利制度和良好的激勵制度，因而形成傳統的封閉管理模式和企業管理人員素質偏低嚴重地阻礙了現代化生產模式的實施。

而在現代的清單模式下，施工企業要想生存下來，就必須不斷地提高自身的經營管理水平，選擇一些少而精的管理人員，積極主動地處理施工中的各類問題來提高生產效率，從而降低施工成本，并在這個基礎上降低投標報價，提高競爭能力，最大限度地創造最佳經濟效益，從而進一步促進現代化項目管理模式的建立。

靜態向動態的轉變

在定額模式下，建筑市場上以國家為主，政府有關部門確定各種價格和管理費，甚至利潤率，工程造價成為一個法定價，完全沒有考慮各個施工企業的技術專長，勞動生產力水平，材料采購渠道和管理能力，以至于施工企業套用相對靜止和滯后的定額來決定工程的真實造價，而這種表態、滯后的價格取定方法已無法滿足日益變化的市場經濟要求。

而在清單模式下，施工企業結合建設工程的具體情況，變現行以預算定額為基礎的靜態造價模式為將各種因素考慮在單價內動態造價模式，施工企業根據清單表格中描述的工程內容，結合工程情況，市場競爭情況和本企業實力，充分考慮各種風險因素，自主填報清單，列出包括工程直接成本，間接成本，利潤和稅金等項目在內的綜合單價與匯總價，并以所報綜合單價作為竣工結算調整價的造價模式。

2.施工方造價管理的困難

經驗數據丟失導致信息缺失

由于各項費用在定額中已作規定，并且施工企業投標報價主要依據政府主管部門頒發的預算定額和取費定額進行計算，從而施工企業不在研究市場價格方面下功夫，珍貴的經濟技術數據隨著工程項目的竣工而消失，使施工企業在造價管理方面始終在低水平徘徊。

部門之間缺少聯系

施工企業大都已適應并熟悉傳統的定額計價中各定額項目的工程量計算規則，即分別按各個子目的工程量計算規則單獨計算，單獨羅列并單獨計價的方法。所以，他們都習慣了按部就班地完成工程內容，工程量的現場簽證相對較少；施工員在現場管施工，預算員在辦公室做預算，在管理環節上出現漏洞。

糾紛處理能力匱乏

通常業主會利用主要是甲方市場的優勢免于支付許多本應支付的經濟變更和索賠，使施工企業很被動；而清單模式下，通過投標競爭形成的中標價，必然使施工企業在實施過程中嚴把合同和索賠，甚至可能通過工程變更和索賠追加工程投資而獲取利潤，分析和掌握變更全部合同文件，了解合同中存在的各種隱蔽風險，有預見地避開一切可以防患的風險將成為施工企業管理能力的關鍵。在清單模式下，施工企業在工程投標報價階段選拔一些具有豐富法律知識和業務知識的人員組成索賠小組，從某種程度上講，利用合同變更和索賠也是施工企業控制工程造價的一種有效手段。

3.工程量清單模式的造價管理措施

建立強大的信息庫

清單模式下，施工企業需要建設以下三方面的信息庫：

施工企業一般都有自己的管理模式，根據本單位竣工項目和在建工程，積累各種結構形式下成本要素的資料，從已完工程中采集數據，是企業掌握自己“底牌”的頭等大事，建立自己的工程造價信息庫，全面收集、整理、研究各類有關技術設計、技術方案等方面的信息，作為新建工程進行造價動態管理與控制的依據；

隨著新材料、新工藝、新技術的應用和企業管理水平的提高，企業的消耗量水平可優于社會平均水平。因此，施工企業必須合理配置資源，通過企業主管部門、現場管理部門、材料管理等多個部門共同協作，考察多項工程，積累大量數據，努力降低能耗，在此基礎上編制企業消耗量數據庫；

企業在人材機的消耗量確定后，關鍵是確定人材機的價格。由于市場價格來源有多種渠道，有代表政府職能的工程造價管理部門發布的造價信息，有協會組織和材料（勞務）供應單位發布的價格信息，企業必須溝通渠道，建立企業價格信息庫，時刻掌握最新價格信息，建立和完善工程造價信息管理風險，并保持與一批長期合作的材料供應商有密切的聯系，不僅有利于投標，也有利于工程項目的造價管理；還應建立市場信息部，不但能熟悉掌握國內市場與市場信息及價格方面情況，而且還要熟悉國外情況，并把這些信息傳輸給企業經營決策者，投標部，施工管理各部門和施工現場項目部，讓主要經營者及全體技術管理者時刻把握市場與市場價格變化的動態，并且把這些信息運用到市場競爭方面。

實行施工項目成本管理

施工企業在工程建設中實行施工項目成本管理是企業生存和發展的基礎和核心，項目的成本控制是貫穿于工程建設自招投標階段到竣工驗收的全過程，它是企業內部全面成本管理的重要環節，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，保證施工項目達到預期的經濟指標。

首先要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為核心的項目成本管理體系，把成本控制放在首位，樹立以優取勝觀念，要有“低成本、高質量、高效益”的市場競爭意識；

其次制訂出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。在項目施工管理中，各參建人員應該在原有的責任基礎上進一步明確成本管理的責任，使每一個人都有這樣的認識，抱著對企業和集體負責的主人翁意識，為降低成本精打細算，為節約開支嚴格把關；

項目成本管理要緊緊圍繞影響成本變化的各環節進行，要實現從傳統的事后算帳向事先預測決策、事中的控制調節、事后的分析考核轉變，企業對目標，并對目標成本實施過程控制，努力做到質量控制、材料控制、進度控制，真正實現“低成本、高質量、高效益”的管理目標。

明確工程風險分配

由于市場價格風險較大，這對按工程量清單計價中標的施工企業來說，所面臨的風險是不可低估的。因為按工程量清單計價中標的工程項目，對合同雙方應有一個風險合理分擔的問題。如果在合同中未約定風險范圍，當市場材料價格變化風險達到不合理程度時，僅施工企業一方是無力承受這種風險的。當一種材料的市場價格風險較大時，如果其他材料的組價能夠對價格上漲的材料虧損進行補償，施工企業對于這種風險還是可以承擔的。問題是如果非但不能補償，甚至其他材料的組價按市場價也存在著虧損時，這對受到市場壓級壓價，墊資施工，甚至還要交數額相當可觀的多種保證金以及有些業主惡意拖欠工程款的施工企業來說，無疑使生產經營在已無利潤空間的基礎上雪上加霜。所以，按工程量清單計價中標的工程項目，合同雙方應當對風險分擔在合同中明確約定，以保證施工企業能夠進行有效的造價管理與控制。

工程量清單模式，有效地解決了目前施工造價的問題，保障建筑事業的順利發展。市場經濟的不斷發展與完善，實行工程量清單模式，是我國建設工程造價改革的必然趨勢。